Hijo de hombre rico, nieto de hombre pobre

Cómo asegurar el éxito de la sucesión de su empresa familiar

por Yanira Hernández Cabiya

En Puerto Rico operan sobre 300 empresas familiares, muchas de ellas restaurantes. Este tipo de empresa crea 98,000 empleos directos y sobre $1,950 millones en ventas.

“Si yo me muero mañana, mis hijos por obligación son parte del negocio”. De esa forma, el exitoso empresario Manolo Cidre resume el proceso comenzado hace varios años para planificar la sucesión de los negocios de la familia que de una panadería familiar se ha convertido en un entramado de restaurantes, plantas productoras de pan y otros negocios relacionados.

“No puedes esperar que el fundador se muera para decidir cómo van a continuar el negocio. Las decisiones producto de la reacción en la mayoría de los casos lleva al fracaso”, explica Cidre al puntualizar que en Estados Unidos 70 de cada 100 negocios de familia en Estados Unidos fracasan. Más sin embargo en Japón, los 200 negocios más importantes son negocios de familia.

La clave, el orden.

Ramón L. Rivera, principal oficial ejecutivo de Quality Business Success, firma especializada en consultoría de negocios para empresas en Puerto Rico, explica que cuando se habla de la sucesión en una empresa de familia, entran en consideración unas particularidades que requiere tomar en cuenta tres factores puntuales.

Entender y viabilizar las visiones individuales de los jugadores claves en la sucesión. Es decir, no se puede lograr una sucesión exitosa a expensas de que se queden pillados ciertos miembros de la familia que tenían unas aspiraciones que pueden estar relacionadas a asuntos dentro o fuera de los negocios de la familia. Se cometen errores forzando hijos y primos a ser parte del negocio aunque no estén interesados por aquello de mantener todo bajo el mismo apellido. Igual al contrario, cuando se subestiman las aspiraciones de algunos miembros de la familia. Así que hay que entender las aspiraciones de vida y profesionales de los jugadores claves en una sucesión y que la agenda de sucesión atienda esas aspiraciones.

Lograr que el criterio usado a la hora de tomar decisiones sea el que conviene para la continuación exitosa, eficiente y efectiva del negocio.

La estrategia debe fortalecer las relaciones entre la familia, no lastimarla.

¿Puede este tipo de sucesiones trabajarse sin la intervención de un tercero?

“Cada sucesión es un caso que se trabaja artesanalmente. La familia debe preguntarse si el nivel de consenso con respecto a los pasos que se quieren dar no va a provocar conflictos mayores, se puede manejar desde adentro, sin la intervención de un tercero”, dice Rivera.

Sin embargo, advierte que en más del 80 % de los casos eso es imposible. “En muchos casos ya hay historias pesadas que cargan los dados a un lado o hacia otro y es bien difícil atender estos temas con objetividad. En estos casos un consultor externo puede decir y proponer ciertas cosas que bien difícil o incómodo trabajarse desde adentro de la familia”, apunta el experto.

Por ejemplo, un interventor externo podría identificar que con ciertos miembros de la familia sería incompatible una relación dentro del negocio a largo plazo por los niveles de tensión que se crean. Ese externo podría ayudar a buscar una alternativa viable para atender esa situación.

Estructura interna

De forma separada, Manolo Cidre coincide en que al momento de estructurar una sucesión el objetivo debe ser la continuación del negocio sin lacerar la estructura familiar.

Por eso, destaca que la persona que se identifique como el posible sucesor debe tener las capacidades para integrarse al negocio y la disposición para aprender y asumir responsabilidades.

“No puede ser que porque el hijo se fue a estudiar música y no logró el estrellato, como músico frustrado se pretenda insertarlo en el negocio, en una posición gerencial importante. Tiene que llegar con algo debajo del brazo, una experiencia previa fuera de negocio familiar. Porque en los negocios familiares no se viene a chupar, se viene a aportar”, sentenció el empresario.

Cidre explica que en su caso, estableció una estructura que llamó Concilio de Familia en la que se establecen las reglas bajo las cuales opera el negocio y las que todos los miembros de la familia se comprometen a cumplir. En ese código de operación se establece por ejemplo que los miembros de la familia que trabajen para la empresa tendrán los mismos deberes y haberes que cualquier empleado regular en esa misma posición.

“En el proceso de reclutamiento deben competir igual que cualquier otra persona”.

Cidre señala sin embargo, que es posible que uno de los hijos que se perfile como sucesor del negocio no tenga en ese momento los requisitos necesarios para la posición que se desea para él. “En ese caso se debe establecer un proceso de entrenamiento y mentoría que lo ayude a lograr el nivel deseado”.

¿Y si ninguno de tus hijos puede suceder?

El deber del sucesor entonces, es identificar al posible sucesor, que puede ser alguien de afuera o de la misma empresa que haya demostrado capacidad y compromiso para continuar el negocio.

“Hay casos en los que los hijos no son duchos en el negocio pero hay un empleado de confianza que si lo puede mantener y hacer crecer. En esos casos, hay que establecer los mecanismos para garantizar que en caso de un deceso, ese empleado quede protegido. Pero para eso se necesita planificación previa. Porque lo que buscas es que tus hijos y nietos puedan disfrutar de lo que tú hiciste, pero no en sus manos porque no tiene la capacidad para continuarlo exitosamente”.

Cidre apunta que en su caso, prefirió dividir las distintas partes del negocio y vendérselas a sus hijos. “Si yo me muero mañana, mis hijos por obligación son parte del negocio. Por ejemplo Sobao es de mi hijo Mateo, y la planta es de mi hijo Guillermo y lo que tenga en cash, es lo que se divide, pero las unidades productivas no se perjudican”.

La vida después del trabajo

Otro tema importante es definir que papel asumirá el fundador una vez comience el proceso de sucesión, si es que este se hace en vida. Puede alejarse de las decisiones del día de día, pero mantenerse como asesor de los nuevos encargados, o simplemente, desvincularse totalmente de ella.

Expertos señalan también que el traspaso de los cargos gerenciales al sucesor, no tiene que hacerse al mismo tiempo que se transfiere la propiedad. En muchas ocasiones es más recomendable que el traspaso se produzca de forma paulatina para asegurarse de que la empresa se va adaptando al cambio de mando.

El tema de las sucesiones está muy bien reglamentado en nuestro ordenamiento legal por ello, siempre es bueno consultar con un experto en la materia. Recuerde que si no se toman las previsiones legales antes de un deceso, las leyes de herencia aplicarán y sin tomar en consideración si las personas están o no capacitadas para asumir las responsabilidades del negocio.

No obstante, aquí te ofrecemos algunas herramientas que pueden ser útiles para comenzar a orientarte en estos temas.

• Testamento- Esta herramienta legal suele ser una de las más usadas en los casos de sucesión pues permite al fundador dejar establecidas las normas bajo las cuales se dividirán los bienes o para designar a un albacea o administrador si ese fuera el caso. Sin embargo, el testamento no es suficiente para atender todas las complicaciones que implica la sucesión de una empresa familiar.

• Fideicomisos de administración y testamentario- El fideicomiso de administración puede servir para proteger determinados bienes de los avatares del negocio familiar, preservándolos en beneficio de los hijos, del cónyuge o de un tercero a quien se pretenda beneficiar.

• Donaciones– En ocasiones lo prudente es dividir los bienes en vida, algo que se facilita a través de la figura de las donaciones.

• Capitulaciones matrimoniales- Esta también es una estructura que puede utilizarse para planificar la estructura patrimonial de la empresa familiar y de organizar su sucesión.

• Venta de la empresa– El fundador puede decidir vender las acciones de la empresa a los hijos, nietos u otros familiares.

En fin que no planificar la sucesión con la debida anticipación, aumenta las posibilidades de conflicto en el momento de la sucesión y con ello dificultades para la empresa. Si la empresa no está lo suficientemente sólida, una sucesión improvisada puede incluso comprometer su propia sobrevivencia.

Por lo tanto, si tiene o planifica establecer un negocio familiar, comience a tiempo a planificar ese momento de pasar el batón, de manera que usted, su familia y sus empleados queden protegidos y se mantenga el crecimiento de aquello por lo que tanto luchó.